在去很多企業的時候，聽到很多人說得較多的就是“材料價格上漲了”，但是客戶的價格無法漲，這個結果其實作為“價值鏈的上游、價值鏈的中游”已經不是什么新鮮事，幾乎每天都在發生，只是鬧得兇而已。凡是在“價值鏈的上游、中游”的制造業都很難逃離一個處境“量越來越大，客戶要求價格一直下降”，但是企業的各項成本不會下降，反而會持續提升，這時毛利會持續下降，所以總結一下“上游與中游”的利潤來源的核心就是“向內部效益要利潤”，“向定位要單品價值”，只有這樣才能提升企業利潤，具體實踐心得如下，供制造業經營者們參考：

  如廣東某公司，國外客戶，80%為國外批發商客戶，毛利為19%，除掉相關費用后凈利潤基本上等于零，但是轉型需要時間，更需要投入資源，這時必須保證現有客戶即使“價格不上漲，但利潤需提升”，這時我們需要用什么方法才能促進企業利潤提升？我們在實踐過程中應用了8種方法提升企業利潤，供經營者們參考：

01客戶分類

將現有的客戶進行分類，把有限的資源放在有價值的客戶上?？梢詮拿⒒乜?、銷售額等指標明確：增長客戶、培育客戶、淘汰客戶、利潤客戶等。將沒有利潤、沒有價值的客戶進行淘汰或提出新的要求（結算方式現金、庫存放置時間收錢、較小起訂量等）。

02產品或領域分類

將產品或領域進行分類，計算產品或領域的貢獻率（如果是訂單式結構，可以以PO為單位的模式進行貢獻率計算）。如營業額、毛利、庫存等，同時也提倡將資源聚焦在有價值的產品或領域，才能提升“單品價值”。 

03成本轉移

引入市場競爭機制，將公司加工一個產品需要多少成本與外發加工一個產品成本進行對比，將沒有價值的工序進行外包（實現這一條需重視供應能力的管理），將成本與風險都進行轉移。

04組織變革

由原來總經理一個人關心經營結果的組織形式，劃成多個利潤中心（網格化管理，阿米巴經營）進行獨立核算，讓更多的人成為經營者（如以上案例將銷售、采購、生產各工序、經營管理部都變成利潤中心，通過分田到戶、多勞多得、天天可計算自己收益的方式，讓更多人主動關心每天經營結果）解放老板的同時，讓更多的人受益。 

05自主改善，提升單位時間產出

在內部成立技術背景+IE背景的“精益變新組”針對產品遺留問題，現場影響單位時間產出效率問題，進行專案分析與快速解決，然后每天計算“有效工時，有效工時對應的單位小時產出”持續自主改善，實現更高的單位時間產出。

06整合供應鏈，降低采購總成本

多數中游、上游的制造企業的訂單結構都是“多訂單、少數量、多品種”，這種情況下我們不建議開發很多家供應商，進行要求持續降價。反而關鍵元件或占采購大金額的供應商我們建議調整采購策略“應用集中采購方式，輔導供應商改善”的方式進行戰略合作，共同進行成本優化，同時提高議價條件，使采購總成本下降。

07 向“量產前”要利潤

產品的很多成本其實在“量產前”就已經成形，我們非常需要關注如下環節：

A項目立項時需要明確直通率、目標成本、目標效率需達到什么指標才能放量產。

B在項目BOM表確認前，采購需要參考關鍵元件的選擇、評估，確?？刹少徯耘c目標成本。

08推標準品給客戶

有部分價值鏈中游或上游的制造業，在定制訂單項目中尋找產業中顧客的“共性需求”，把“共性需求”做成標準品，用標準品降低銷售難度，同時用標準品擴大市場占有（但企業在布局時需重視“客戶基數要夠大，產品產出效率，擁有持續的成本優勢，能夠快速提供貨源給客戶，包括產品迭代速度需跟上產業需求等）。

  以上是在輔導這個企業規劃的一些針對性的方案，通過實施落地后，這個公司每年雖然營業額只有微小增長，但利潤率增長6%，經營者反而更輕松。

這些制造業實踐案例可以告訴我們“中游、上游的制造業”不要指望客戶會漲價，更多的應該思考““向內部效益要利潤”，“向定位要單品價值提升”，只有這樣企業才能“良性”，員工才能“幸福”。遠大方略制造業，用實踐證明“環境在變化，只要企業愿意成長，不斷學習，相信制造業的未來會更美好。