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一、營銷管理咨詢項目客戶介紹

廣東匯卡商務(wù)服務(wù)有限公司（以下簡稱匯卡商務(wù)），是一家以支付結(jié)算為核心的金融技術(shù)服務(wù)提供商，也是中國人民銀行核準的支付業(yè)務(wù)從業(yè)許可機構(gòu)，主要為中小微企業(yè)和金融機構(gòu)提供一攬子創(chuàng)新金融服務(wù)解決方案。公司先后在廣州、深圳、東莞、佛山、中山、北京、上海、天津、浙江等地設(shè)立分支機構(gòu)，基本實現(xiàn)經(jīng)濟中心城市全覆蓋。

主營業(yè)務(wù)：一方面，向中小微企業(yè)提供包括銀行卡收單在內(nèi)的收銀管理一體化、資金結(jié)算、融資信息服務(wù)、數(shù)據(jù)管理和電子商務(wù)等于一體的綜合交易管理服務(wù)；另一方面，向銀聯(lián)及商業(yè)銀行提供信息系統(tǒng)開發(fā)、金融終端拓展、裝機維護及商業(yè)增值等專業(yè)化服務(wù)。依托自主運營的“金掌柜”電子交易管家，匯卡商務(wù)實現(xiàn)了商戶經(jīng)營管理的資金流和信息流匯集，為基于大數(shù)據(jù)的增值服務(wù)提供了重要的基礎(chǔ)。

二、項目背景

1、公司總裁與營銷副總裁在項目啟動會上的講話：

辦公面積越來越大，分支機構(gòu)越來越多，員工數(shù)量越來越多，成長速度在下降，人均產(chǎn)值在下降，臺均收益在下降……

總裁干著總經(jīng)理的事，總經(jīng)理干著總監(jiān)的事，總監(jiān)干著經(jīng)理的事，經(jīng)理干著員工的事……

總部衙門與分支機構(gòu)（業(yè)務(wù)單元）協(xié)作效果差，項目管理人員調(diào)動不了職能部門人員……

架構(gòu)臃腫、部門編制過多，分工不清、職責不明、問題推諉、效率低下……

內(nèi)耗嚴重，你做你的、我做我的；責任落空，有事沒人做、有人沒事做……

2、技術(shù)很牛叉，營銷臟亂差：

市場部門不懂銷售

推廣內(nèi)容專業(yè)性太強，客戶（批發(fā)市場小商戶）都是土八路，根本理解不了高科技。宣傳內(nèi)容（產(chǎn)品介紹物料、PPT）缺乏銷售力，對一線銷售人員助力不大。

銷售人員不懂產(chǎn)品

從技術(shù)語言到市場語言，缺少一個“翻譯官”。對銷售人員的培訓(xùn)不系統(tǒng)、不深入、不落地、不給力，是導(dǎo)致銷售人員能力差、銷售工作成效低的一個重要原因。

產(chǎn)品部門不懂客戶

業(yè)務(wù)人員經(jīng)常反映，找不準客戶群，談著談著發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與客戶需求匹配性太低。而且產(chǎn)品功能設(shè)計與用戶實際使用不匹配，產(chǎn)品使用體驗與用戶喜好習慣不匹配。

服務(wù)人員不懂傳播

100多號銷售人員天天在一線與客戶打交道，卻不懂得向客戶推介新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)。

3、行業(yè)環(huán)境變化快的緣故，加上行業(yè)與公司都處于快速轉(zhuǎn)型階段，多個新產(chǎn)品、新項目上市，很多東西無法定型，導(dǎo)致一系列問題的發(fā)生：

1亂：業(yè)務(wù)指標亂。

2快：產(chǎn)品變得快，政策變得快。

3不清晰：客戶定位不清晰，產(chǎn)品賣點不清晰，銷售思路不清晰。

4不到位：員工培訓(xùn)不到位，宣傳推廣不到位，銷售激勵不到位，總部支持不到位（分支機構(gòu)呼喚炮火遲遲不能及時送達）。

4、總結(jié)為兩點：

營銷能力提升的步伐，跟不上市場環(huán)境變化的節(jié)奏。

管理人才培養(yǎng)的步伐，跟不上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏。

三、咨詢方案

1、組織變革：從“分封制”向“郡縣制”轉(zhuǎn)變

明確戰(zhàn)略方針：產(chǎn)品極致、服務(wù)尖叫、營銷升級、風險控制、后勤保障

基于戰(zhàn)略方向變革組織架構(gòu)：化繁為簡

n 產(chǎn)品極致——》成立產(chǎn)品中心：整編技術(shù)研發(fā)中心+創(chuàng)新業(yè)務(wù)部

n 服務(wù)尖叫——》成立客服中心：整編運營中心+分支機構(gòu)客服部門+資金管理部

n 營銷升級——》完善營銷中心：豐富市場部、大客戶部職能，增加合作招商部、銀行服務(wù)部，撤消之前未真正發(fā)揮實際職能的銷售管理部

n 風險控制——》精簡信核中心：去除審計督察部

n 后勤保障——》成立后勤中心：整編行政部+人力資源部（增加企業(yè)文化管理職能）+財務(wù)部，合并法務(wù)與公關(guān)

n 高層領(lǐng)導(dǎo)分工協(xié)作：總裁分管各中心與項目，大項目分責；總裁、副總裁共同組建“戰(zhàn)略發(fā)展委員會”

n 成立“紀委”：增設(shè)改革推動小組，承擔監(jiān)督與反饋職能，保障組織運作效果與效率

導(dǎo)入“項目管事（橫向）＋部門管人（縱向）”相結(jié)合的矩陣式架構(gòu)

n 項目管事（橫向）：項目負責制，以項目總監(jiān)為軸心，負責管理職能，統(tǒng)籌該產(chǎn)品所有日常運營管理（計劃、安排、協(xié)調(diào)、監(jiān)督）工作；各職能部門人員參與到項目組中來，執(zhí)行項目日常工作

n 部門管人（縱向）：以部門負責人為軸心的傳統(tǒng)組織架構(gòu)方式，部門負責人負責日常工作技能指導(dǎo)、人員能力提升、工作紀律監(jiān)督等管理工作

去分支機構(gòu)，設(shè)區(qū)域網(wǎng)點：由“分封制”向“郡縣制”轉(zhuǎn)變，加強中央集權(quán)

n 一線銷售人員：歸營銷中心（銀行服務(wù)部）直管

n 一線服務(wù)人員：歸客服中心（網(wǎng)點管理部）直管

n 一線信核人員：信核中心派駐網(wǎng)點駐點人員，承擔初審職能

三權(quán)分立

n 項目總監(jiān)：事項管理權(quán)——做什么、按什么標準做、有沒有做到位，項目總監(jiān)說了算

n 職能部門：人員管理權(quán)——怎么做、誰來做，部門領(lǐng)導(dǎo)說了算

n 改革推動小組：監(jiān)督權(quán)——管理到不到位、配合到不到位，改革推動小組說了算

三個凡事

n 凡事有人負責——任何產(chǎn)品的任何環(huán)節(jié)出了任何問題，項目總監(jiān)都是負責人，負責統(tǒng)籌安排分析、解決問題，并找出問題的根源與責任部門/人

n 凡事有人落實——職能部門負責人為事情落實的第一責任人

n 凡事有人監(jiān)督——結(jié)果是跟蹤出來的，執(zhí)行力是監(jiān)督出來的；有了改革推動小組的監(jiān)督功能，工作效率與效果得以保障

變革后的組織架構(gòu)

2、營銷模式創(chuàng)新：從“小馬過河”向“借船出海”轉(zhuǎn)變

l變革前：買單機、虧大本——效率低、成交率低、公信力弱、交易成本高

n 依靠分支機構(gòu)銷售人員，針對批發(fā)市場零散商戶做直銷（推銷POS機+金掌柜系統(tǒng)+貸款業(yè)務(wù)），業(yè)務(wù)人員一天的創(chuàng)收連自己的工資+交通費都賺不回來

l 變革后：傍大款、開大會——效率高、成交率高、公信力強、交易成本低

n 借力銀行渠道，把銀行客服經(jīng)理變成“不用發(fā)工資的業(yè)務(wù)員”

n 采用會議營銷，把銀行存量商戶資源直接轉(zhuǎn)化，銀行客戶經(jīng)理負責邀約，營銷總裁親自主講招商會，現(xiàn)場成交、批量導(dǎo)入

n 合作過程中不需要給銀行支付一分錢：用匯卡&銀聯(lián)mPOS（刷卡機）為銀行吸儲，用金掌柜系統(tǒng)+交易流水數(shù)據(jù)為銀行提供風控依據(jù)

3、構(gòu)建渠道合力：從“各自單干”向“職能組合”轉(zhuǎn)變

戰(zhàn)略渠道：直供散戶——市場調(diào)研，挖掘用戶需求；產(chǎn)品試點，積累銷售經(jīng)驗

瘦狗渠道：項目直銷——做樣板案例，做品牌背書

明星渠道：銀行分銷——快速提升終端數(shù)量，儲備戰(zhàn)略資源，為明星業(yè)務(wù)（訂單貸）上市儲備充足的目標客戶）

銀行服務(wù)部拓增量，區(qū)域服務(wù)網(wǎng)點保存量

四、項目成效

 POS終端用戶數(shù)量半年之內(nèi)翻了近3倍

銷售費用占比同比下降47.2%

營銷中心人均業(yè)績產(chǎn)出提升157%

貸款業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率提升118.6%

內(nèi)部客戶滿意度提升54.7%

關(guān)鍵工作事項按時完成率近80%